Om hvorfor du ofte har lyst til at opsige den forkerte!

Mange ledere har prøvet at komme til det punkt, hvor de bare ikke kan holde en af deres medarbejdere ud længere. Det er den samme medarbejder der, hver gang, står udenfor med sine synspunkter. Der har løbende været konflikter og uenighed og man er træt af at skulle skælde ud og sige det samme igen og igen.

Så er det, at man får lyst til at trække det røde kort frem og sende personen ud af døren for sidste gang. Jeg vil anbefale, at man lige overvejer en ekstra gang om det nu er klogt? Det kommer selvfølgelig helt an på situationen og kan være på sin plads – men overvej lige om det er fordi, at du er rendt ind i en person, der besidder et eller flere af dine bundtalenter.

Kort om talenter:

Gallup har via forskning defineret 34 talenter, som består af de træk, der gør en forskel på arbejdsmarkedet. Talenterne er beskrevet i Clifton strenghts bøgerne, som sammen med Gallup i dag har testet over 23 millioner mennesker. Det er derfor en gennemtestet og meget valid information, der ligger bag viden om talenterne.

Når man arbejder med noget som passer til ens toptalenter, så vil man opleve at man er langt mere effektiv, laver færre fejl og har det sjovere. Toptalenterne er som udgangspunkt de 9 øverste talenter, men antallet kan svinge lidt til begge sider. Ens toptalenter er de ting, man næsten ikke kan lade være med at gøre og føler stor glæde ved at udføre.

Bundtalenterne derimod, udtrykker nogle træk, som ligger langt væk fra ens bevidsthed. Man har typisk 3-4 bundtalenter. Faktisk kan man have decideret svært ved at forstå, hvad de talenter indeholder og bidrager med, fordi det ligger så langt nede i ens talentrække. Hvis man skal bruge sine bundtalenter til en opgave, så vil man opleve, at man har svært ved at komme i gang – man laver overspringshandlinger – og når man endelig kommer i gang, så er man længere om at løse opgaven og laver langt flere fejl end normalt.

      

Det danske firma TalentInsights tester på samme vis som Gallup talenterne, men de har forbedret validiteten yderligere, ved at spørge ind til hvert talent 12 gange, hvor Gallup gør det 10 gange. Det betyder at validiteten ligger helt oppe på 92,6%, hvor andre tests typisk topper ved 70%.

Man får således et meget validt input til at arbejde såvel med sine egne talenter, som med sine medarbejderes.

 

Et eksempel

Mange CEOs/Ejerledere har en profil, hvor de har masser af handlekraft og visioner i toppen. Det kunne se ud som denne:

De 10 toptalenter

De orange farver indikerer de talenter vi kalder de Påvirkende talenter, som man typisk bruger til at få andre til at handle/til at flytte andre. Her finder vi det første talent – Optimistisk, som næppe behøver forklaring – og Charmerende, som handler om at være god til at møde folk og at få dem til at kunne lide én, på 6. pladsen.

De lilla farver indikerer de Stræbende talenter, som bruges til at få ting til at ske og handle i forholdet til sig selv. Målrettet på andenpladsen, Ansvarlig på tredjepladsen, Fix-it – som kort sagt, betyder at man går direkte efter at få fikset alt det, som ikke er i orden, er på fjerdepladsen. På 8. pladsen har vi Værdifast og på 9. pladsen Startende.

Endelig har vi de blå farver, som er de Tænkende Talenter, hvor man bruger meget tid på at overveje og tænke over tingene. Her finder vi Fremtidsorienteret på plads nr. 5, Retfærdig nr. 7 og Idérig på 10. pladsen.

Denne person har ikke nogle af de grønne talenter i sin top 10. De grønne talenter er de Relaterende talenter og er de områder, hvor man tænker på andre mennesker og prioriterer sine relationer.

 

Den typiske adfærd

Med de viste 10 toptalenter, så har vi her en person, som næsten altid er i godt humør og har en kvik bemærkning til sine omgivelser. Vedkommende ser lyst på tilværelsen og er svær at slå ud af kurs.

Der er rigtig meget drive i denne person, som både er god til at sætte sig nogle mål og nå dem, hvilket understøttes af ønsket om at få fikset problemerne og det startende talent – og så sker det heldigvis på en ansvarlig måde og efter et fast værdisæt (med faktorer som betyder noget for denne person).

Personen er også retfærdig og har fokus på fremtiden, samtidig med at vedkommende er god til at få idéer.

Som nævnt tidligere – en typisk CEO, ejerleder eller andre med stort behov for at have indflydelse på deres hverdag.

 

Bundtalenterne  

Talentet helt i bund, Individorienteret og det 3. laveste Indlevende, er begge fra gruppen Relaterende talenter, som du måske husker, ikke findes i denne persons Toptalenter. Disse to betyder, at vedkommende ikke har fokus på personerne omkring sig og vil have svært ved at forstå deres handlemåder og situation. Udviklende ligger på plads nr. 31 og handler om udvikling af mennesker og det sidste af bundtalenterne Filosoferende på nr. 33, er heller ikke noget der falder denne person naturligt.

Groft sagt kan man sige, at det med at gå og gruble længe over tingene og at have forståelse for/interesse for de personer man omgiver sig med, ikke falder særlig naturligt for denne person.

 

Konflikterne

Denne type af personlighed, vil meget let komme i konflikt med de typer, som har de omvendte talenter. Det vil sige enten én der har nogle af dennes toptalenter, som sine bundtalenter – eller én hvis toptalenter svarer til denne persons bundtalenter.

Og det er der umiddelbart ikke noget underligt i, for de vil have vidt forskellig tilgang til hvordan de går i gang med opgaver og vælger dagligdagens udfordringer/løsninger.

Men… det vil være en gave for begge parter, hvis de i stedet kan finde ud af at få tingene til at fungere sammen, fordi de har så meget at give hinanden.

Vores lederprofil ovenfor er jo eminent god til at få ting til at ske og at komme ud over stepperne. God til at se løsninger og nå i mål med opgaverne.

Men vedkommende kan godt have det svært med eksempelvis kritiske personer, som har det med at være lidt negative og sætte spørgsmålstegn ved tingene. Lederen føler at han/hun bliver bremset gang på gang og at den kritiske medarbejder mangler forståelse for behovet for at få løst tingene her og nu. Omvendt føler medarbejderen, at chefen igen og igen beslutter ting, hen over hovedet på ham/hende og ikke tager hensyn til de bekymringer, som han/hun har (og som på bagkanten ofte viser sig at være berettigede).

Det er en klassisk konflikt, som jeg desværre ofte har set ende med at lederen ”får nok” og ender med at afskedige medarbejderen (hvis denne da ikke selv har fået nok først, og er søgt videre).

Og det er dyrt på flere måder.

Dyrt fordi det koster at skille sig af med en medarbejder.

Dyrt fordi det koster at få en ny medarbejder ansat og at få vedkommende lært op (3-6 mdr. for kontorfolk).

Dyrt fordi man mister en masse viden og relationer, som den gamle medarbejder havde.

Dyrt hvis det skaber usikkerhed blandt de øvrige medarbejdere og især, hvis det skader firmaets ry og dermed Employer Brandings værdien.

 

Alternativet

Hvis denne leder havde indset, at hans toptalenter ganske vist er rigtig gode til mange ting, men også har sine begrænsninger (det man også kalder skyggesider) og at hans bundtalenter samtidig begrænser hans forståelse for andre menneskers måde at se tingene på, så kunne han havde valgt alternative tilgange og dermed muligheden for at beholde sin medarbejder.

Det er ikke helt så let som det lyder ovenfor – der er en grund til at vi helt tilbage i det Ny Testamente kan læse følgende; ”Hvorfor ser du splinten i din broders øje, men lægger ikke mærke til bjælken i dit eget øje? Hykler, tag først bjælken ud af dit eget øje; så kan du se klart nok til at tage den splint ud, som er i din broders øje” og at det sidenhen har været et alment brugt ordsprog. Det er umådelig svært at se forbi ens egen tilgang til tingene og give plads til at prøve at forstå andres motiver. I særdeleshed når man ikke har nogle af de relaterende talenter blandt sine toptalenter.

Som med alt hvad der er svært, så kan man øve sig, men endnu vigtigere er det, at man bliver opmærksom på det. Opmærksomheden gør at man kan stoppe op og analysere situationen. Man kan arbejde med nogle strategier for hvordan man kan prøve at sætte sig ind i andres situationer og derved prøve at forstå deres handlinger. Man kan også alliere sig med en person i organisationen eller ens omgangskreds, som har den forståelse og som kan hjælpe til gensidig forståelse/indsigt.

Hvis man forstår, at man vil få bedre løsninger, ved at kunne lytte til og inddrage de medarbejdere, der er modsat en selv, så vil man også kunne finde vejen til at få det til at lykkedes – og dermed undgå opsigelsen og så er vi tilbage ved udgangspunktet.

Jeg har hjulpet mange til denne indsigt gennem arbejdet med Talentprofilen. Den er oplagt til ikke bare at blive klogere på sig selv, men også på dem man normalt tager afstand fra. En indsigt der i høj grad betaler sig både menneskeligt og på bundlinjen.