Om brugen af AI til ledelse af medarbejdere og mere om generationssnakken/de digitale indfødte
Kunstig intelligens (AI) fyldte en del på Folkemødet i år (2024).
Jeg deltog i to forskellige seancer – den første der fangede min interesse hed ”Roboboss, når din chef er en algoritme” – et oplæg og debat om algoritmisk ledelses indflydelse på samarbejde og trivsel på arbejdspladsen.
Udgangspunktet var et studie som tænketanken Cevea m/konsulenterne Thomas Juul og Magnus Gerad (fra Foundation of European Studies) bl.a. stod bag. Det er et fællesprojekt blandt 8 tænketanke og rapporten viser hvad konsekvensen af algoritmisk ledelse er.
AI bruges fx til vagtplanlægning i supermarkeder, fordeling af ordrer til madbude, vurdering af lagermedarbejderes performance (hos fx nemlig.com). Ledelses- (eller andre) opgaver, der normalt varetages af et menneske, men som nu varetages af maskiner.
Baggrunden er et spørgeskema som er udfyldt i Danmark, Sverige, Norge og Finland. Der er 6.769 personer har deltaget i undersøgelsen, heraf 2.928 i Danmark (medlemmer af HK eller 3F).
27% oplever at få deres opgave af en algoritme.
20% får lavet vagtplaner af en algoritme.
31% angiver at de bliver overvåget i deres arbejdstid.
29% oplever at en computer holder øje med hvor de befinder sig.
30% angiver at deres arbejdes kvalitet overvåges.
29% at der holdes øje med hvor hurtigt de arbejder.
43% at deres aktivitet på PCen overvåges.
Og det har konsekvenser!
Det giver mindre frihed i jobbet, højere arbejdsbyrde, tilliden til og fra ledelsen lider, motivation og jobtilfredshed falder og så stiger stressen sammen med usikkerheden i jobbet.
Undersøgelsen viste også at graden af medarbejderindflydelse betyder noget for scoringerne, det samme gør transparens og gennemsigtighed.
Når vi skal tage det alvorligt, er det fordi Algoritme Ledelse er allerede ret udbredt og som beskrevet har en række negative konsekvenser.
Gerad kunne fortælle at EU har en ”AI act” på vej. Det er verdens første AI lovgivning og er nødvendig da effekten på arbejdspladserne er høj. Vi kender det især fra platformene som Über, Wolt og lignende. Her har man nærmest ingen chefer, kun computere.
Efter fremlæggelserne skulle et panel af fire diskutere fænomenet:
Kirna Szabo Christensen, DI direktør – synes god om AI og mener, at vi skal passe på, at vi ikke lovgiver baseret på frygt. Når man spørger AI selv om brugen af det til ledelse, svarer den; at det er godt, fordi det sikrer en mere retfærdig fordeling af opgaverne, og har objektive indsigter, der kan hjælpe med at udrydde bias. Det kan også håndtere enorme mængder data, uden at miste overblikket.
Camilla Engelshardt, Chef i Lederne – er positiv, fordi der stadig kræves gode ledere til at håndtere AI værktøjerne. Desuden er det godt at kunne fjerne kedelige opgaver som vagtplanlægning fx.
Flemming Grønson FH – ser både godt og skidt. Det er afgørende, at medarbejderne er med inde over hvordan det bruges. Eksempelvis hos bilsælgere, hvor algoritmen ikke kender de forstyrrelser, der sker i løbet af en arbejdsdag og dermed ikke kommer med retvisende statistikker.
Mads Samsing næstformand HK – 89% af deres medlemmer oplever det! Derfor kræver det en form for regulering. De ønsker en lovgivning, så de virksomheder, som ikke er omfattet af overenskomst, også bliver reguleret. Ser vi på de sidste 20 års udvikling, som især har haft fokus på digitalisering, så har det givet en væsentlig negativ påvirkning af arbejdsmiljøet.
Jeg tænker, at det ikke er så underligt, at det primært er den, der repræsenterer arbejdsgiverne, der er mest positiv, mens den som repræsenterer medarbejderne er mest skeptisk…
Det vi kan tage med os, er, at vi som ledelse bør sørge for at afmystificere brugen og indførelsen af AI ved at være åbne omkring, hvad det er, som det skal klare for os og hvorfor vi mener, at det er godt – og så lade de berørte medarbejdere, være med i planlægningen af brugen af AI løsningen.
Efter dette oplæg var jeg blevet mere nysgerrig på hvad EU har gang i omkring AI lovgivning og deltog derfor i seancen med Margrethe Vestager om AI som hed ”Frygt eller Fascination”.
Moderator Karen Bro fra Lederne indledte med at konstatere, at AI er som et eksprestog, som vi skal hoppe på i farten og uden at ane, hvor vi ender henne. Eller - et tveægget sværd – vi har brug for det, men det ødelægger også noget for nogle af os.
Vestager mener dog ikke, at vi skal være bekymrede, men siger samtidig, at der er behov for at kunne regulere de negative konsekvenser. Helt basalt set bør man ikke overlade beslutninger til AI i de tilfælde, hvor det har en konsekvens for vores liv (optag på uddannelser, tildeling af pensioner, forsikringer, realkreditlån og lignende).
Erfaringen viser os, at ny teknologi lukker op for flere arbejdspladser ikke færre. Man kommer ikke til at miste sit job til AI, men derimod til en, som forstår at benytte AI. Derfor er det godt, at vi har tradition for livslang læring, for det er nødvendigt.
Vi skal huske at være lige dele begejstret og lige dele skeptiske overfor AI. Vurdér hvad brugen af AI gør ved kulturen i din organisation og din forretningsmodel? Og lad aldrig maskinerne tage de endelige beslutninger!
Omkring fake news… få ikke dine nyheder fra SOME – få dem fra steder, som er underlagt regler. SOME giver dig mere af det, som du interagerer med, så dit nyhedsinput bliver ensporet og med risiko for fejludsendelser!
Og med disse input kunne jeg således fortsætte til andre spændende oplæg med en lidt lettet stemning omkring AI.
Jeg har efter Folkemødet sidste år skrevet om, at jeg ikke er enig med dem, som deler generationer ind i kasser med bogstaver og hævder at ”sådan er de alle sammen”. Det er der heldigvis flere og flere, som også er uenige i og på Folkemødet var det især på en seance på DI scenen lørdag med bl.a. Svend Brinkman og Carl Emil Lind Christensen fra DSU, at det kom frem.
Seancen hed ”Fra Hamsterhjul til Lykkehjul” og handlede om den yngre generations aversion mod arbejdslivet, som vi andre kender det.
Svend Brinkman videregav input fra Tim Ingolf, antropolog: Generationsinddeling giver ikke mening! For der er ingen forskel i deres holdning til arbejdet. Vi skal ikke opfatte generationer som lagene i en lagkage, vi skal tænke på dem som reb i stedet. Reb flettet af fibre – de gamle blandes med nye og overleverer viden. Vi kan skabe problemer ved at kategorisere de unge som en besværlig generation! Svend selv har eksempelvis samme ønsker til mening på jobbet, som de unge.
Det er klart, at vi bliver påvirket af hvad vi vokser op i. De unge har meget teknologisk forståelse. De stiller krav og udfordrer det eksisterende, hvilket er godt.
Carl Emil (som selv er ung) bidrog med en udtalelse om at vi skal huske, at alle unge er ikke ens! De har forskellige levevilkår og interesser. En mekanikerelev fra Nordjylland er et andet sted end en jurastuderende i hovedstaden. De oplever de samme ting, men det påvirker dem forskelligt. Og så stiller folk generelt andre krav i dag.
I Danmark har vi den højeste arbejdsmotivation – det vil sige, at der er flest her i DK, som ville blive ved med at gå på arbejde, selv om de vandt den store gevinst i Lotto.
Til sammenligning viste en undersøgelse i UK, at folk fandt det mere interessant at stå i kø end at gå på arbejde….
Panelet havde en god snak om at vi skal huske, at udenfor EU handler arbejde om at overleve og forsørge sin familie – vi er enormt privilegerede i Danmark, hvor mange af os kan vælge at arbejde med det, som vi synes er sjovt.
På Ledelsesscenen faldt der i øvrigt en pudsig bemærkning i en Live podcast – Tine (Gøtzsche) og cheferne;
De yngre medarbejdere er alle stjerner i deres eget liv og deres udvikling skal italesættes mindst én gang i måneden. Det må vi som ledere øve os i at håndtere!
En der har forsket rigtig meget (gennem 15 år faktisk) i unge talenter, tiltrækning, motivation og ledelse er Søren Schultz Hansen, som er CBS lektor og forfatter.
Han mener heller ikke at det giver mening med inddeling af generation – med den ene undtagelse, at dem som er født medio 90’erne og frem, alle har en fælles erfaring med digitale medier, da de har været massivt eksponeret for internet, mobiltelefoner og sociale medier.
Han vælger at kalde disse for de ”Digitale indfødte”.
Deres livslange erfaring påvirker dem, men derudover er de ligeså forskellige som alle os andre. De har fx samme koncentrationsevne som os andre, når man måler på dem. Men de har levet under andre vilkår!
Disse vilkår kan inddeles i 2 primære kategorier:
1) Digitalt nærvær
Dette har medført et grænseløst arbejdsliv. Man tager ikke på arbejde, man ”tager arbejdet på” (= tager PCen under armen).
Disse unge behøver ikke at være i samme rum for at være sammen – og de er ikke nødvendigvis sammen med dem, som de er i samme rum med, hvilket er den ene bagside af medaljen. Den anden er, at der ikke er nogen rum, hvor vi har helle længere… !
Hvor mange har ikke læst en sms eller mail på toilettet? Vi er i dag på wc med vores kolleger og kunder!
Relationen mellem ledere og medarbejdere er forandret på grund af Some. Det har lydt, at det er uprofessionelt at være ”venner” med sine ansatte, men de unge synes, at der skal være en tæt relation, for at lederen er professionel og kan lede vedkommende, som de bør (hvis de fx har været i byen hele weekenden).
Man bruger mere tid med sine kolleger end med alle andre og de unge vil have en tæt relation.
De Digitale indfødte mener at det er vigtigere at være til tide end at være til stede – det har indført et nyt begreb; Til-tide-værelse. Det handler om at man skal reagere hurtigt – være på hele tiden fordi alt er på spil hele tiden.
En leder tænker at tilstedeværelse er vigtigt og bruger tid på det, men de D.I. føler ikke at hver 14. dag er nærværende. Det er et billede på nærvær i rum kontra nærvær i tid. De behøver ikke at være samme sted, men hyppig tjek-in værdsættes med tak.
2) Konstant digital anerkendelse (instant gratificaton)
En smartphone fordobler det den kan hvert år, så forandring er kodeordet. De D.I. forventer feedback hele tiden. Belønninger skal falde med det samme (som på Some). Hvis lederen afventer, at det skal være særligt for at ville anerkende, så opleves det som håbløst af de D.I. Som leder skal du anerkende dem hele tiden og så meget, at det næsten føles kvalmende – og helst så det er synligt overfor andre også.
Hvis reaktionen ikke kommer med det samme, så er den ligegyldig.
Tænker du at det er svært at være leder? Så tænk på en GPS. Der ved du hvor du skal hen, men der kan ske noget undervejs, så GPSen har fokus på næste handling i stedet for målet.
Det er et godt ledelsestrick – fokuser på hvad vi skal nå lige her og nu (ikke målet om 3 mdr.).
Glem alt om 3 års udviklingsplaner – 3 ugers perspektiver fungerer langt bedre.
Der er 4 K’er i den konstante anerkendelse som er nøgle til, hvordan du skaber motivation:
Konsekvent – vær tydelig omkring hvad der skal til,
Kortsigtet – hvornår,
Konkret – her og nu og det skal give mening for den D.I.
Kontekstuelt – meningen/belønningen skal være i samme kontekst som den udbydes (sammenhængende).
Alt godt forsvinder for den som venter! Et ordspil der minder os om, hvorfor de D.I. har behov for at være på hele tiden.
Den virkelige og den virtuelle verden smelter sammen for dem. De ønsker også samvær – det har de gjort i alle 15 år, så det er fint med klare rammer for hvornår, at de skal komme ind på arbejde, men det er vigtigt at sætte fokus på det sociale, når de er der og at det giver mening for dem, for ellers bliver de væk.
Ovenstående er fra Søren Schultz Hansens indlæg på HR messen Træfpunkt i 2023. Du kan læse mere på generationdigital.dk, ligesom der ligger en glimrende guide til rekruttering af de Digitalt indfødte her.
https://www.danskerhverv.dk/siteassets/mediafolder/dokumenter/17-diverse/rekrutteringens-hvem-hvad-h...
Jeg deltog i to forskellige seancer – den første der fangede min interesse hed ”Roboboss, når din chef er en algoritme” – et oplæg og debat om algoritmisk ledelses indflydelse på samarbejde og trivsel på arbejdspladsen.
Udgangspunktet var et studie som tænketanken Cevea m/konsulenterne Thomas Juul og Magnus Gerad (fra Foundation of European Studies) bl.a. stod bag. Det er et fællesprojekt blandt 8 tænketanke og rapporten viser hvad konsekvensen af algoritmisk ledelse er.
AI bruges fx til vagtplanlægning i supermarkeder, fordeling af ordrer til madbude, vurdering af lagermedarbejderes performance (hos fx nemlig.com). Ledelses- (eller andre) opgaver, der normalt varetages af et menneske, men som nu varetages af maskiner.
Baggrunden er et spørgeskema som er udfyldt i Danmark, Sverige, Norge og Finland. Der er 6.769 personer har deltaget i undersøgelsen, heraf 2.928 i Danmark (medlemmer af HK eller 3F).
27% oplever at få deres opgave af en algoritme.
20% får lavet vagtplaner af en algoritme.
31% angiver at de bliver overvåget i deres arbejdstid.
29% oplever at en computer holder øje med hvor de befinder sig.
30% angiver at deres arbejdes kvalitet overvåges.
29% at der holdes øje med hvor hurtigt de arbejder.
43% at deres aktivitet på PCen overvåges.
Og det har konsekvenser!
Det giver mindre frihed i jobbet, højere arbejdsbyrde, tilliden til og fra ledelsen lider, motivation og jobtilfredshed falder og så stiger stressen sammen med usikkerheden i jobbet.
Undersøgelsen viste også at graden af medarbejderindflydelse betyder noget for scoringerne, det samme gør transparens og gennemsigtighed.
Når vi skal tage det alvorligt, er det fordi Algoritme Ledelse er allerede ret udbredt og som beskrevet har en række negative konsekvenser.
Gerad kunne fortælle at EU har en ”AI act” på vej. Det er verdens første AI lovgivning og er nødvendig da effekten på arbejdspladserne er høj. Vi kender det især fra platformene som Über, Wolt og lignende. Her har man nærmest ingen chefer, kun computere.
Efter fremlæggelserne skulle et panel af fire diskutere fænomenet:
Kirna Szabo Christensen, DI direktør – synes god om AI og mener, at vi skal passe på, at vi ikke lovgiver baseret på frygt. Når man spørger AI selv om brugen af det til ledelse, svarer den; at det er godt, fordi det sikrer en mere retfærdig fordeling af opgaverne, og har objektive indsigter, der kan hjælpe med at udrydde bias. Det kan også håndtere enorme mængder data, uden at miste overblikket.
Camilla Engelshardt, Chef i Lederne – er positiv, fordi der stadig kræves gode ledere til at håndtere AI værktøjerne. Desuden er det godt at kunne fjerne kedelige opgaver som vagtplanlægning fx.
Flemming Grønson FH – ser både godt og skidt. Det er afgørende, at medarbejderne er med inde over hvordan det bruges. Eksempelvis hos bilsælgere, hvor algoritmen ikke kender de forstyrrelser, der sker i løbet af en arbejdsdag og dermed ikke kommer med retvisende statistikker.
Mads Samsing næstformand HK – 89% af deres medlemmer oplever det! Derfor kræver det en form for regulering. De ønsker en lovgivning, så de virksomheder, som ikke er omfattet af overenskomst, også bliver reguleret. Ser vi på de sidste 20 års udvikling, som især har haft fokus på digitalisering, så har det givet en væsentlig negativ påvirkning af arbejdsmiljøet.
Jeg tænker, at det ikke er så underligt, at det primært er den, der repræsenterer arbejdsgiverne, der er mest positiv, mens den som repræsenterer medarbejderne er mest skeptisk…
Det vi kan tage med os, er, at vi som ledelse bør sørge for at afmystificere brugen og indførelsen af AI ved at være åbne omkring, hvad det er, som det skal klare for os og hvorfor vi mener, at det er godt – og så lade de berørte medarbejdere, være med i planlægningen af brugen af AI løsningen.
Efter dette oplæg var jeg blevet mere nysgerrig på hvad EU har gang i omkring AI lovgivning og deltog derfor i seancen med Margrethe Vestager om AI som hed ”Frygt eller Fascination”.
Moderator Karen Bro fra Lederne indledte med at konstatere, at AI er som et eksprestog, som vi skal hoppe på i farten og uden at ane, hvor vi ender henne. Eller - et tveægget sværd – vi har brug for det, men det ødelægger også noget for nogle af os.
Vestager mener dog ikke, at vi skal være bekymrede, men siger samtidig, at der er behov for at kunne regulere de negative konsekvenser. Helt basalt set bør man ikke overlade beslutninger til AI i de tilfælde, hvor det har en konsekvens for vores liv (optag på uddannelser, tildeling af pensioner, forsikringer, realkreditlån og lignende).
Erfaringen viser os, at ny teknologi lukker op for flere arbejdspladser ikke færre. Man kommer ikke til at miste sit job til AI, men derimod til en, som forstår at benytte AI. Derfor er det godt, at vi har tradition for livslang læring, for det er nødvendigt.
Vi skal huske at være lige dele begejstret og lige dele skeptiske overfor AI. Vurdér hvad brugen af AI gør ved kulturen i din organisation og din forretningsmodel? Og lad aldrig maskinerne tage de endelige beslutninger!
Omkring fake news… få ikke dine nyheder fra SOME – få dem fra steder, som er underlagt regler. SOME giver dig mere af det, som du interagerer med, så dit nyhedsinput bliver ensporet og med risiko for fejludsendelser!
Og med disse input kunne jeg således fortsætte til andre spændende oplæg med en lidt lettet stemning omkring AI.
Jeg har efter Folkemødet sidste år skrevet om, at jeg ikke er enig med dem, som deler generationer ind i kasser med bogstaver og hævder at ”sådan er de alle sammen”. Det er der heldigvis flere og flere, som også er uenige i og på Folkemødet var det især på en seance på DI scenen lørdag med bl.a. Svend Brinkman og Carl Emil Lind Christensen fra DSU, at det kom frem.
Seancen hed ”Fra Hamsterhjul til Lykkehjul” og handlede om den yngre generations aversion mod arbejdslivet, som vi andre kender det.
Svend Brinkman videregav input fra Tim Ingolf, antropolog: Generationsinddeling giver ikke mening! For der er ingen forskel i deres holdning til arbejdet. Vi skal ikke opfatte generationer som lagene i en lagkage, vi skal tænke på dem som reb i stedet. Reb flettet af fibre – de gamle blandes med nye og overleverer viden. Vi kan skabe problemer ved at kategorisere de unge som en besværlig generation! Svend selv har eksempelvis samme ønsker til mening på jobbet, som de unge.
Det er klart, at vi bliver påvirket af hvad vi vokser op i. De unge har meget teknologisk forståelse. De stiller krav og udfordrer det eksisterende, hvilket er godt.
Carl Emil (som selv er ung) bidrog med en udtalelse om at vi skal huske, at alle unge er ikke ens! De har forskellige levevilkår og interesser. En mekanikerelev fra Nordjylland er et andet sted end en jurastuderende i hovedstaden. De oplever de samme ting, men det påvirker dem forskelligt. Og så stiller folk generelt andre krav i dag.
I Danmark har vi den højeste arbejdsmotivation – det vil sige, at der er flest her i DK, som ville blive ved med at gå på arbejde, selv om de vandt den store gevinst i Lotto.
Til sammenligning viste en undersøgelse i UK, at folk fandt det mere interessant at stå i kø end at gå på arbejde….
Panelet havde en god snak om at vi skal huske, at udenfor EU handler arbejde om at overleve og forsørge sin familie – vi er enormt privilegerede i Danmark, hvor mange af os kan vælge at arbejde med det, som vi synes er sjovt.
På Ledelsesscenen faldt der i øvrigt en pudsig bemærkning i en Live podcast – Tine (Gøtzsche) og cheferne;
De yngre medarbejdere er alle stjerner i deres eget liv og deres udvikling skal italesættes mindst én gang i måneden. Det må vi som ledere øve os i at håndtere!
En der har forsket rigtig meget (gennem 15 år faktisk) i unge talenter, tiltrækning, motivation og ledelse er Søren Schultz Hansen, som er CBS lektor og forfatter.
Han mener heller ikke at det giver mening med inddeling af generation – med den ene undtagelse, at dem som er født medio 90’erne og frem, alle har en fælles erfaring med digitale medier, da de har været massivt eksponeret for internet, mobiltelefoner og sociale medier.
Han vælger at kalde disse for de ”Digitale indfødte”.
Deres livslange erfaring påvirker dem, men derudover er de ligeså forskellige som alle os andre. De har fx samme koncentrationsevne som os andre, når man måler på dem. Men de har levet under andre vilkår!
Disse vilkår kan inddeles i 2 primære kategorier:
1) Digitalt nærvær
Dette har medført et grænseløst arbejdsliv. Man tager ikke på arbejde, man ”tager arbejdet på” (= tager PCen under armen).
Disse unge behøver ikke at være i samme rum for at være sammen – og de er ikke nødvendigvis sammen med dem, som de er i samme rum med, hvilket er den ene bagside af medaljen. Den anden er, at der ikke er nogen rum, hvor vi har helle længere… !
Hvor mange har ikke læst en sms eller mail på toilettet? Vi er i dag på wc med vores kolleger og kunder!
Relationen mellem ledere og medarbejdere er forandret på grund af Some. Det har lydt, at det er uprofessionelt at være ”venner” med sine ansatte, men de unge synes, at der skal være en tæt relation, for at lederen er professionel og kan lede vedkommende, som de bør (hvis de fx har været i byen hele weekenden).
Man bruger mere tid med sine kolleger end med alle andre og de unge vil have en tæt relation.
De Digitale indfødte mener at det er vigtigere at være til tide end at være til stede – det har indført et nyt begreb; Til-tide-værelse. Det handler om at man skal reagere hurtigt – være på hele tiden fordi alt er på spil hele tiden.
En leder tænker at tilstedeværelse er vigtigt og bruger tid på det, men de D.I. føler ikke at hver 14. dag er nærværende. Det er et billede på nærvær i rum kontra nærvær i tid. De behøver ikke at være samme sted, men hyppig tjek-in værdsættes med tak.
2) Konstant digital anerkendelse (instant gratificaton)
En smartphone fordobler det den kan hvert år, så forandring er kodeordet. De D.I. forventer feedback hele tiden. Belønninger skal falde med det samme (som på Some). Hvis lederen afventer, at det skal være særligt for at ville anerkende, så opleves det som håbløst af de D.I. Som leder skal du anerkende dem hele tiden og så meget, at det næsten føles kvalmende – og helst så det er synligt overfor andre også.
Hvis reaktionen ikke kommer med det samme, så er den ligegyldig.
Tænker du at det er svært at være leder? Så tænk på en GPS. Der ved du hvor du skal hen, men der kan ske noget undervejs, så GPSen har fokus på næste handling i stedet for målet.
Det er et godt ledelsestrick – fokuser på hvad vi skal nå lige her og nu (ikke målet om 3 mdr.).
Glem alt om 3 års udviklingsplaner – 3 ugers perspektiver fungerer langt bedre.
Der er 4 K’er i den konstante anerkendelse som er nøgle til, hvordan du skaber motivation:
Konsekvent – vær tydelig omkring hvad der skal til,
Kortsigtet – hvornår,
Konkret – her og nu og det skal give mening for den D.I.
Kontekstuelt – meningen/belønningen skal være i samme kontekst som den udbydes (sammenhængende).
Alt godt forsvinder for den som venter! Et ordspil der minder os om, hvorfor de D.I. har behov for at være på hele tiden.
Den virkelige og den virtuelle verden smelter sammen for dem. De ønsker også samvær – det har de gjort i alle 15 år, så det er fint med klare rammer for hvornår, at de skal komme ind på arbejde, men det er vigtigt at sætte fokus på det sociale, når de er der og at det giver mening for dem, for ellers bliver de væk.
Ovenstående er fra Søren Schultz Hansens indlæg på HR messen Træfpunkt i 2023. Du kan læse mere på generationdigital.dk, ligesom der ligger en glimrende guide til rekruttering af de Digitalt indfødte her.
https://www.danskerhverv.dk/siteassets/mediafolder/dokumenter/17-diverse/rekrutteringens-hvem-hvad-h...