Generationsskiftet set med HR briller
Generationsskiftet set med HR briller
Denne artikel blev til efter et tilfældigt møde med en iværksætter og direktør, der stod over for et generationsskifte med sine sønner.
Det er ikke første gang jeg er løbet ind i generationsskifter og den problematik det kan udgøre. Når man arbejder for og med entreprenører og i familievirksomheder, ser man at det ofte er de samme problematikker der gør sig gældende. Hvis man søger information om generationsskifter på nettet, så er det i vid udstrækning artikler fra juridiske og økonomiske rådgivere der dukker op, men den menneskelige ressource spiller i ligeså høj grad ind, så derfor dette indspark.
Faderen (det er i langt overvejende tilfælde mænd, der opbygger firmaer så jeg vælger at bruge hankøn) – patriarken – grundlæggeren af firmaet har ofte brugt en stor del af sit liv på opbygning af firmaet og har, forståeligt nok, svært ved at trække sig tilbage og overgive firmaet til næste generation.
Næste generation er tit vokset op i firmaet og har set hvordan far gør og er klar til at kopiere det. Jeg vil dog anbefale, at man lader dem få sine egne erfaringer andre steder fra, for man er ikke den samme person og har brug for at udvikle sine egen tilgang og at få sit eget netværk og relationer. På den måde er man bedre rustet til at tage over. Send gerne næste generation ud i et par år og når de så kommer tilbage i firmaet er det vigtigt at der sker en god overdragelse af viden. Mange af de ting man som grundlægger tager for givet, ved næste generation ikke nødvendigvis, så sørg for en god plan for dette, så I bliver klar til overdragelsen.
Det jeg også har observeret er, at rigtig mange generationsskifter ender med at blive ”Kan alligevel ikke give slip”-scenarier. I disse generationsskifter har grundlæggeren ikke kunnet give helt slip, selv om han havde intention om det. Han har overgivet magten til sine børn, men bliver ved med at komme på kontoret og kan ikke lade være med at blande sig i driften og det er uheldigt. Han taler måske endda stadig med nogle af kunderne eller leverandørerne – eller endnu værre med medarbejderne og bliver på den måde den største hæmsko for at næste generation kan få fodfæste og tage helt over.
Andre gange lykkedes det grundlæggeren at trække sig tilbage og forblive i en rådgivende rolle og det er den gode tilgang til overdragelse af ledelsen.
Forskellige personligheder
Alligevel ser man desværre ofte at det går galt for næste generation. En af årsagerne er at grundlæggeren har haft en meget stærk personlighed og har drevet virksomheden som han fandt det bedst. Næste generation kommer med en anden baggrund og er ikke som deres far, men kæmper tit for at blive det fordi det var den adfærd, der gav deres far succes.
Det er her, hvor jeg kommer med HR brillerne på og agiterer for at vi husker, at vi alle er forskellige og kommer med hver vores kompetencer. Faderens kompetenceprofil ligner sjældent børnenes, men ved at arbejde åbent med det og forholde sig til dette faktum, kan man forebygge og planlægge generationsskiftet langt bedre.
Den i starten omtalte direktør var bekymret over at ingen af hans sønner havde den samme salgstæft som han selv havde og så forstår jeg godt, at han er nervøs over at skulle overgive firmaet. Intet salg = ingen fremtid for virksomheden.
Det minder lidt om et andet tilfælde som jeg har kendskab til. Her var det en bror og en søster der havde overtaget og delte ledelsen af firmaet – broderen med den tekniske side og søsteren med det administrative. Ingen af dem kunne varetage salgsrollen og hvad værre var; ingen af dem havde lyst til at stille sig op over for de ansatte og vise lederskab. Firmaet led voldsomt under begge dele.
Når der ikke hentes nye kunder ind, så vedligeholder man kun det eksisterende kundegrundlag og bliver enormt følsom overfor hvordan de klarer sig. Man har sat sig på passagersædet og der fra er det svært at styre sin virksomhed.
Når man ikke påtager sig lederrollen overfor ens personale, så er det også skidt. Medarbejdere har brug for en leder der går foran og viser retningen. En der har nogle visioner og planer for firmaet og kan give klare meldinger, når der er usikkerhed. Ellers bruger medarbejderne en masse tid og energi på at drage deres egne konklusioner og sandheder.
Forskelligt fokus
Anden generation har ofte et andet fokus end grundlæggeren. Grundlæggeren havde en sult og et drive, der gjorde at han kæmpede for at få succes. Den sult og det drive findes sjældent i samme grad hos næste generation og derfor er det afgørende at få analyseret kompetencerne og taget nogle beslutninger, FØR firmaet overgives til næste generation.
Når man får lavet profiler for den afgivende og de modtagende generationer, kan man se hvordan man bedst fordeler opgaverne og hvad det er der kommer til at mangle. Og det er vigtigt, at der er HELT styr på kompetencerne og at det ikke bare er gætværk! Man bør alliere sig med en person med indsigt i persontyper og få arbejdet grundigt med at afdække detaljerne, så man kan tage en åben og ærlig dialog og lægge en strategi for hvordan man bedst muligt imødegår de forskelle man finder. Udgiften til processen vil tjene sig hjem mange gange.
Personprofiler kommer i mange varianter – den helt simple arbejder med 4 forskellige persontyper og så findes der de mere valide udgaver med op til 16 forskellige kompetencer. En anden variant kommer fra Gallup, der har påvist 34 kernekompetencer, der er defineret som dem der gør en forskel på arbejdsmarkedet i dag – dem kan man få indsigt i via en såkaldt talenttest.
Rent praktisk så får man lavet profilerne for alle interessenter (grundlægger og barn/børn – evt. medarbejdende ægtefælle eller andre nøglepersoner). Så kigger man på hvor der er overlap mellem det der var før generationsskiftet og det der vil være efterfølgende og på hvad der kommer til at mangle.
Et resultat kunne være at det kniber med lysten/evnen til lederskab i næste generation, og så vil min anbefaling være at få en leder ansat, som kan være det forbillede organisationen har brug for.
Hvis det ”bare” er salgstæften der mangler, så skal man have hyret en dygtig sælger, der kan sikre at firmaets produkter kommer ud over rampen og at der er en god dialog med kunderne omkring behov og udvikling.
Handler det om den tekniske side, så må man have en ingeniør eller anden teknisk kapacitet ind, der kan sikre at produktionsanlægget og produktet hele tiden er optimeret og overholder den ønskede kvalitet.
Og så fremdeles med markedsføring, logistik eller hvad de vigtige funktioner er i firmaet.
Det lyder utrolig logisk, men i virkelighedens verden viser det sig, at det sjældent forløber helt så let. Nok fordi at det er et stort skridt at lukke fremmede ind i ledelsen af sin organisation og det er forståeligt. Prøv at tænke over at hvis virksomheden skal overleve og vokse, så er det tit nødvendigt. Der er meget få firmaer der overlever, hvis vigtige positioner ikke er udfyldt og som nævnt så er det sjældent at anden generation har alle de nødvendige kompetencer.
Det hele starter med en kortlægning og en god dialog.